Accompagner une démarche collective

L’accompagnateur·rice se trouve parfois confronté·e à un casse-tête quant aux finalités mêmes de son accompagnement. Par exemple, il se demandera comment réconcilier les attentes de résultats exprimées par les bailleurs de fonds tout en privilégiant l’autonomie du groupe dans la direction qu’il veut emprunter.

Dépasser une difficulté et effectuer un changement durable demande d’être attentif·ve tant aux résultats (montrant que l’objectif est atteint) qu’à la façon de procéder pour les obtenir. Il faut parfois faire des choix. Par exemple, une mobilisation impliquant des citoyen·nes peut nécessiter plus de temps pour se construire. En comparaison, la mobilisation d‘intervenant·es déjà sensibilisé·es et relativement prêt·es à agir peut être beaucoup plus efficace pour réaliser des actions rapides. Quelle voie faut-il privilégier?

Au sein d’un même groupe, les préoccupations quant aux résultats ou au processus n’ont pas la même importance pour les acteur·rices. Par conséquent, il est possible qu’une des deux visions domine, générant conflit ou démobilisation. Pour ajuster l’accompagnement, on pourra se pencher sur ces deux questions :

• Comment se porte l’équilibre entre le processus et les tâches axées sur les résultats?
• Qu’est-ce qui est fait ou pourrait être fait pour prendre en compte adéquatement ces deux dimensions?

Deux logiques quant au développement collectif cohabitent et se combinent souvent sur le terrain :

• Une logique servant des objectifs de développement exogène, de type Top Down (descendante), plutôt structurante, menée à l’initiative des personnes et organisations décideuses ou bailleuses de fonds.
• Une logique de développement endogène, de type Bottom Up (ascendante), axée sur le développement du pouvoir d’agir de la collectivité et de ses membres et où la participation citoyenne est préconisée.

L’accompagnateur·rice doit souvent apprendre à naviguer à travers ces logiques différentes, ce qui peut impliquer d'être confronté·e à des choix lorsqu’elles ne sont plus compatibles. En effet, lorsque les deux logiques ne peuvent plus aller dans la même direction, l’accompagnateur·rice peut avoir à sonner l’alarme pour provoquer des réajustements. On se posera alors cette question : « S’il faut privilégier certaines interventions au détriment de certaines autres, quelle est la priorité? ».

Accompagner un changement dans un contexte de renforcement du pouvoir d’agir signifie, entre autres, de développer ou de maintenir l’autonomie des acteur·rices. L’autonomie ne semble pas pouvoir prendre forme dans l’isolement et l’absence d’interaction. Elle apparaît plutôt lorsqu’une personne ou un système connaît ses limites et celles des autres, sait s’appuyer sur ses propres forces et peut utiliser celles de ses allié·es. Autonomie va donc de pair avec interdépendance. Les processus de changement collectif semblent particulièrement favorables au maintien de l’autonomie des acteur·rices, à condition de pouvoir les vivre pleinement et non de les survoler rapidement à cause d’échéanciers trop serrés.

De par la complexité des processus de changement, le chemin de la personne qui souhaite accompagner ce processus est parsemé de pièges. S’en rendre compte à temps, faire une pause pour écouter et observer ce qui se passe, puis décider de la manière juste d’intervenir peut éviter la création d’une dynamique dont il est difficile de se dégager une fois mise en place.

Voici quelques-uns de ces pièges¹ :

• Piège de la personne sauveuse : on se donne le mandat de changer la collectivité (ou ses instances). On a tendance à faire à sa place pour lui éviter trop de travail et à la prendre en pitié.
• Piège de la police : on recourt à une forme ou une autre d’autorité pour changer la collectivité ou le groupe à tout prix. On cherche à contrôler le processus et à demander des comptes.
• Piège du réalisme : on bloque la créativité et la recherche de solutions novatrices en appuyant trop sur le réalisme. Il faut parfois décrocher des préoccupations trop concrètes pour innover.
• Piège du rêve : le piège inverse est également vrai. On fait croire aux gens que tout est possible, qu’on peut tout faire et qu’il s’agit juste d’avoir de la volonté!
• Piège de l’expert·e : on pense que la meilleure chose que le groupe puisse faire, c’est d’écouter nos conseils et notre avis. On a tendance à ne pas accepter des définitions imparfaites et incomplètes des situations.
• Piège de l’omniscience : on tente d’aider les individus ou les collectifs dans des champs de compétences qui ne sont pas les nôtres plutôt que d’aller chercher une aide extérieure.
• Piège de nos propres enjeux : on ne fait pas apparaître clairement nos propres intérêts dans le processus (ou ceux de notre organisation). On tente d’amener le changement dans une certaine direction, à l’insu de ceux qu’on accompagne.
• Piège des grilles : on tente de suivre le changement de façon linéaire à travers un processus de développement planifié en étapes, comme s’il s’agissait d’une feuille de route. On néglige de prendre en compte le contexte et les enjeux ici et maintenant.

¹ BERNIER, M., ARTEAU, M. et C. PAPIN, (2005), Palabres sur le pouvoir d’agir : outil d’accompagnement sur l’Empowerment, Centre de coopération internationale en santé et développement (CCISD), Québec, p. 45-46.

Les champs des sciences sociales appliquées et du développement organisationnel et communautaire ont généré depuis une cinquantaine d’années différentes méthodes et approches participatives et mobilisantes pour mener des changements à plus large échelle. Ces approches, une fois qu’on se les approprie, peuvent influencer et soutenir l’accompagnement en plus de donner accès à une diversité de méthodes et outils. Lorsqu’on découvre la multitude d’approches développées, le défi de choisir ce qui convient au contexte spécifique d’une collectivité se pose.

Au-delà des préférences personnelles, certaines approches semblent particulièrement utiles pour accompagner le changement dans un contexte de mobilisation. En voici quelques-unes qui ont fait leurs preuves.

La démarche appréciative

Comprise par les un·es comme une approche révolutionnaire de changement et par d’autres comme un outil misant sur les forces et les succès pour planifier l’avenir, la démarche appréciative constitue un paradigme du changement; elle propose un renversement dans la façon d’analyser le changement, à savoir le passage de l’analyse de ce qui ne fonctionne pas à la mise en lumière de ce qui fonctionne dans une organisation ou dans un milieu. Adaptable à différents contextes, l’approche appréciative peut être particulièrement utile dans des milieux dévitalisés ou immobilisés à la suite d'efforts qui n’ont pas porté fruits.

Pour en savoir plus :

• A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry, COOPERRIDER David L. et WHITNEY Diana, (1999), Berrett-Koehler Publishers, 86 pages.
• Dynamiser l’organisation avec la démarche appréciative, ELIE Pierre-Claude, (2007), Les Éditions Transcontinental, 206 pages.
• Se mobiliser positivement, BD d’Odette, 2014.

L’approche des systèmes ouverts

Dans des contextes où les environnements sont particulièrement turbulents, l’approche des systèmes ouverts propose différents repères conceptuels et méthodes visant à augmenter les capacités des systèmes (organisations, collectivités) à planifier leur développement. En accordant une attention autant au développement du système qu’à son environnement, l’approche des systèmes ouverts augmente le potentiel de réalisation des efforts de développement. Les applications (ex. : conférence exploratoire) de cette approche impliquent un processus de démocratie participative qui peut ensuite être maintenu dans la mise en œuvre d’un changement.

Pour en savoir plus :

• Théories des organisations : Approches classiques, contemporaines et de l’avant-garde, ROULEAU Linda, (2007), Presses de l’Université du Québec, Québec, p.43-46.
• La conférence exploratoire, MEUNIER Alain, (2012).

Les approches capitalisant sur le chaos, la complexité et la créativité

Dans des contextes plus rigides ou sclérosés, il n’est pas toujours évident de tracer une direction menant à des changements possibles. Des approches comme le World Café, le Forum ouvert ou le dialogue (Bohm) peuvent aider à créer des ouvertures et dégager des possibles en prenant appui sur la créativité, le chaos et la complexité des situations.

Pour en savoir plus :

• Dynamiser le changement, l’apprentissage et l’éthique dans les organisations : Une évaluation de la discipline du dialogue, PAUCHANT Thierry C. et al. (2003).
• Dialogue : a proposal, BOHM David, FACTOR Donald et GARRETT Peter, 1991.
• OpenSpaceWorld.org, une présentation de l’approche Forum Ouvert.
• Le World Café, The World Café Community Foundation.
• Un guide de référence pour mener la conversation : L’art de poser des questions efficaces: Catalyser les idées, l’innovation et l’action, VOGT Eric E., BROWN Juanita et ISAACS David, 2003.

La reconnaissance des atouts (Assets-based Development)

Cette approche (qui a certaines affinités avec l’approche appréciative) met en évidence les atouts possédés par les individus, les organisations et les différents réseaux et relations qui composent les collectivités. Par cette perspective, on amorce un processus de changement avec un sentiment d’abondance plutôt que de manque.

Pour en savoir plus : The Asset-Based Community Development Institute (ABCD).

• The Change Handbook : HOLMAN, Peggy, DEVANE, Tom et Steven CADY, (2007), The Change Handbook : The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems, 2e édition, Berrett-Koehler Publishers, 732 pages. The Change Handbook fait état de plus de 60 méthodes pour engager des collectivités. Certaines de ces approches sont couramment utilisées et ont été plus largement expérimentées, d’autres sont encore émergentes.

• La cartographie des atouts : Cet outil a comme but principal de permettre à un groupe ou une organisation de voir les forces, réussites et réalisations de la collectivité en fonction de l’objectif à atteindre. Plusieurs outils et méthodes existent avec cette perspective. Celui décrit ici est utilisé dans le cadre de nos mandats et adapté en fonction des objectifs que nous poursuivons et du besoin du groupe que nous accompagnons. Il s’agit d’un déroulement de base qui peut, bien évidemment, être transformé selon les objectifs visés.