Choisir une gouvernance

« La coordination est efficace quand pouvoir, ressources et information sont vastement distribués entre plusieurs mains. Elle est tout à la fois une manière de voir, un outil diagnostic, un instrument d’intervention clinique : elle aide à détecter et préciser la nature des failles, à comprendre d’où viennent les dérapages et à mettre au point des correctifs appropriés. » (PAQUET, 2008)

Selon plusieurs autrices et auteurs (voir à ce sujet LACROIX et ST-ARNAUD, 2012; HOUNMENOU, 2003; TORRE, 2011), l’intérêt grandissant que l’on porte à la gouvernance et la remise à l’avant-scène de ce concept dans les dernières décennies viendraient de plusieurs éléments de contexte, notamment :

• Une vision de plus en plus répandue selon laquelle il est important de prendre en considération la population et la diversité d’acteur·rices des milieux dans les processus de prise de décision et d’action.
• Une certaine crise de la démocratie, où l’on porte une plus grande attention à la légitimité qu’ont les instances de pouvoir parler au nom des personnes qu’elles représentent et où l’on remet en cause la capacité des structures traditionnelles, notamment l’État, de réguler seules les rapports sociaux.
• La complexité croissante de la gestion des territoires en raison de la multiplication des échelles ou niveaux de gouvernement (local, supra-local, régional, provincial, national).

En résumé, en raison de changements dans les façons de faire, et surtout dans les façons de voir et penser les institutions publiques et l’action sociale, les acteur·rices se posent de plus en plus de questions sur la façon de se gouverner, de répartir les rôles, responsabilités et pouvoirs.

Pour en apprendre plus :

• LACROIX, Isabelle et Pier-Olivier ST-ARNAUD, ( 2012), « La gouvernance : tenter une définition », Cahiers de recherche en politique appliquée, Vol IV, No 3, p.19-37
• HOUNMENOU, Bernard, (2003), « Nouveaux modes de coordination des acteurs dans le développement local : cas des zones rurales au Bénin », Développement durable et territoires
• HUFTY, Marc, (2007), « La gouvernance est-elle un concept opérationnel? », Fédéralisme Régionalisme, Vol 7, No 2
• Institut de recherche et d’informations socio-économiques, (2013), Les organismes communautaires au Québec : Financement et évolution des pratiques, 
• PAQUET, Gilles,  (2008), «Gouvernance : mode d’emploi», Éditions Liber
• TORRE, André, (2011), «Les processus de gouvernance territoriale. L’apport des proximités», POUR, Juin, No 109-110

Alors qu’on peut parler de la gouvernance d’une organisation ou de la gouvernance d’un territoire particulier, ce qui nous intéresse ici est la gouvernance de démarches collectives. Dans un contexte où des partenaires de provenances et d’horizons différents, avec des modes de fonctionnement qui leur sont propres, sont appelés à travailler ensemble, arrive habituellement un moment où il faut déterminer ou préciser sa gouvernance. Amorcer un projet ne nécessite pas nécessairement une structure organisationnelle formelle constituée de collèges représentant divers intérêts et balisée par des règles de fonctionnement adoptées par une assemblée! Pour amorcer un changement, il faut d’abord un groupe de personnes prêtes à partager sur une situation qui les préoccupe et qui souhaitent trouver une façon d’agir ensemble pour avoir un effet sur celle-ci.

« Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est d’ailleurs la seule chose qui se soit jamais produite. » Margaret Mead

Notons qu’une collectivité peut faire des avancées significatives en se donnant un minimum de mécanismes de gouvernance. Un besoin de mieux baliser la gouvernance peut émerger en cours de route. Partant bien souvent d’un noyau initial d’acteur·rices intéressé·es et s’élargissant graduellement au fur et à mesure que les travaux collectifs avancent, c’est souvent après avoir planifié le changement souhaité et identifié les chemins à emprunter pour y arriver que l’on ressent la nécessité de revoir sa gouvernance. Celle-ci doit bien sûr s’adapter pour composer avec l’évolution de la démarche collective et les nouveaux défis qui prennent forme.

Se doter d’un mode de gouvernance dans le cadre d’une démarche collective peut servir plusieurs intentions :

• S’assurer d’une direction commune.
• Voir à ce que les décisions prises et les actions posées soient cohérentes avec la vision et les valeurs communes.
• Veiller à la circulation de l’information pertinente au sein de la démarche.
• Favoriser l’expression et la prise en considération des points de vue des acteur·rices impliqué·es dans la démarche.
• Faciliter l’arrimage entre les compétences et les capacités maîtrisées par les acteur·rices et celles nécessaires au bon fonctionnement de la démarche.
• Permettre le développement des compétences nécessaires à ce que chacun·e puisse jouer pleinement son rôle.
• Veiller à une équité dans la répartition des bénéfices ou des impacts positifs de la démarche entre les acteur·rices et les partenaires qui y prennent part.
• Créer des processus permettant de partager le pouvoir et d’orienter l’action tout en maintenant l’engagement et l’imputabilité des acteur·rices.
• Réfléchir aux conditions de participation des acteur·rices en fonction de leur capacité et de leurs ressources.
• Créer, maintenir ou renforcer l’engagement des différent·es acteur·rices au sein de la démarche.

La gouvernance de démarches collectives est donc complexe puisqu’elle est elle-même constituée d’une diversité d’éléments à considérer, mais également parce qu’elle évolue autour d’autres gouvernances, comme les modes de gouvernance des organisations participantes ou les différentes institutions et sources de pouvoir déjà en place sur son territoire. Elle doit donc composer avec ces autres instances et parfois même s’y intégrer.

Pour approfondir ces autres niveaux de gouvernance, les personnes intéressées pourront notamment se renseigner sur les concepts de :

Gouvernance territoriale : Qui renvoie à l’exercice d’une gouvernance au niveau local, incarnée dans la participation des acteurs du territoire concernés (organismes, entreprises, population, etc.), tout en composant avec les échelles de pouvoir ou de gouvernance déjà existantes (municipal, local, régional, national, etc.).
Voir le texte de Torre (2011).

Gouvernance communautaire : Qui s’attarde plus précisément à comprendre les enjeux de gouvernance propres aux organismes communautaires ou aux organisations sans but lucratif. Voir à ce sujet le rapport de l’IRIS (2013) ou le site de l’ARUC sur les Savoirs de la gouvernance communautaire.

S’interroger sur  la gouvernance de démarches collectives implique de se poser des questions. Par exemple :

• Comment s’organise-t-on pour progresser ensemble?
• Qu’est-ce qui doit être réalisé et par qui?
• Quelles sont les « bonnes » personnes pour réaliser cette étape?
• Qui devra prendre quel type de décision? Pourquoi?
• De quel véhicule avons-nous besoin pour permettre la participation des personnes souhaitées et avancer vers notre destination?

La gouvernance implique des décisions qui:

• Définissent ce qu’on veut atteindre et comment on va l’atteindre.
• Accordent des pouvoirs et des responsabilités.
• Structurent l’organisation du travail.
• Vérifient les performances et l’atteinte des résultats.

Lorsque la « destination » visée est un changement collectif, la gouvernance doit être suffisamment souple pour ne pas freiner la participation et l’engagement des acteur·rices et risquer de créer des carcans. Ainsi, un véhicule (le comité de développement, par exemple) pourra se transformer selon le nombre de passagers à bord, la destination retenue et le genre de voyage que les acteur·rices ont le goût de faire ensemble.

Les démarches collectives rencontrent souvent des enjeux particuliers sur le plan de la gouvernance.

Faire travailler ensemble des organisations et des citoyen·nes

Les démarches collectives sont souvent des espaces de collaboration interorganisationnelle, alors que d’autres sont mixtes (organisations/citoyen·nes). Dans certaines démarches, la distinction entre citoyen·nes et représentant·es d’organismes est peu ressentie, mais dans d’autres elle est plus marquée, certaines personnes pouvant se sentir plus ou moins légitimes selon le contexte. En effet, les citoyen·nes se trouvent au cœur de certaines démarches tandis que dans d’autres, les intervenant·es mènent l’action alors que les citoyen·nes peinent à suivre les débats.

Les choix du langage, des concepts et des cibles d’action sont essentiels pour assurer l’inclusion de l'ensemble des participant·es à la démarche.

De plus, tou·tes les membres d’une démarche collective peuvent ne pas partager les mêmes préoccupations. Savoir concilier les préoccupations des citoyen·nes et des organisations, ainsi que reconnaître les différents types de savoir utiles — expérientiel (citoyen·ne), pratique (intervenant·e) et expert (chercheur·se, spécialiste) — sont deux des défis d’une gouvernance qui se veut rassembleuse de l’ensemble des acteur·rices concerné·es.

Le défi de la représentation

Certain·es acteur·rices peuvent être officiellement mandaté·es pour représenter une organisation au sein d’une démarche collective sans toutefois avoir la garantie que celle-ci est à 100 % derrière elles et eux. Les liens de communication entre les organisations impliquées et la démarche collective ne sont pas simples. Plusieurs représentant·es rapportent que leur organisation saisit mal l’importance de la démarche collective à laquelle elles et ils participent. Envoyer deux représentant·es (1 régulier et 1 ponctuel·le/différentes personnes) et effectuer des suivis sur une base régulière sont des moyens permettant une meilleure compréhension et un engagement organisationnel.

Un autre défi lié à la représentation peut émerger au sein d’une gouvernance basée sur des sièges réservés à des organismes spécifiques. Celle-ci est parfois confrontée, au fil des ans, à l’arrivée de représentant·es n’ayant pas le leadership, l’intérêt ou la capacité de collaboration des leaders initiaux. Ceci peut contribuer à une certaine démobilisation de la démarche. Se doter de critères de renouvellement de représentant·es et d’un processus pour identifier les compétences complémentaires recherchées pour la continuité de la démarche sont deux moyens de composer avec certains des effets négatifs d’une gouvernance basée sur un mode de représentation.

La fonction de coordination

Selon le type de gouvernance choisi pour une démarche collective, la fonction de coordination, souvent confiée à une personne, aura une influence significative. L’arrivée d’une coordination permet une capacité organisationnelle accrue pour la démarche collective. Cependant, trop s’en remettre à la coordination avant que ne soit installée une responsabilité partagée collectivement des fonctions et des rôles de gouvernance peut avoir un effet direct sur l’engagement et la mobilisation des acteur·rices,  la coordination se retrouvant souvent par la suite plus seule et préoccupée de remobiliser les membres moins disponibles.

Des défis, mais un avantage intéressant!

Une grande majorité de ces démarches ne sont pas officiellement incorporées, ce qui permet une gouvernance plus malléable et adaptative, à condition de voir celle-ci comme une coconstruction évolutive. Il faut être conscient·e de ce facteur et le mettre à profit.

Une grande réflexion sur la gouvernance est rarement le point de départ d’une démarche collective. Il est parfois plus approprié d’avoir progressé dans ses efforts de développement avant de formaliser un mode de gouvernance. L’absence d’un exercice formel de définition d’une gouvernance ne veut pas dire absence de gouvernance. Un petit groupe de citoyen·nes et quelques représentant·es d’organismes du milieu qui se rencontrent sur une base quasi informelle peuvent être tout à fait à même de mener une réflexion initiale. Cependant, une fois qu’on a tenu des événements publics rassembleurs, que le nombre de personnes intéressées se multiplie, que d’autres organisations et des élu·es s’y intéressent et que certaines ressources doivent être gérées, la gouvernance aura probablement besoin d’évoluer pour s’adapter à ce nouveau contexte. De plus, rien ne dit qu’une fois cette gouvernance modifiée, on ne pourra pas faire appel à de nouveaux acteur·rices pour soutenir le franchissement des prochaines étapes d’un cycle de développement enclenché.

Donc, idéalement, cette gouvernance sera évolutive en termes de participation, de partage de responsabilités et de fonctions.

Différents types de gouvernance peuvent être choisis en fonction des contextes et environnements¹  (voir les trois sections suivantes).  Les choix de gouvernance sont aussi basés sur les schèmes de valeurs² des personnes d’influence et les modèles de gouvernance familiers.

Qui dit gouvernance dit également confiance et partage des pouvoirs. Faire preuve de confiance à l’égard des groupes de travail ou comités et leur accorder une autonomie et une autorité décisionnelles n’est pas toujours automatique.  Pour que ces derniers puissent faire un travail de qualité et convenable, il y a des préalables :

• Déterminer les paramètres clairs de réalisation (ex. : cible claire, ressources disponibles, calendrier, éléments incontournables, conditions d’acceptabilité des travaux, etc.).
• S’assurer que les résultats attendus sont convenus mutuellement entre l’instance qui mandate et le groupe de travail.

Dans ce contexte,  les personnes sont responsables, autonomes et se sentent redevables à leur collectivité. Créativité et productivité sont habituellement au rendez-vous.

Un modèle de gouvernance souvent utilisé inclut une dimension hiérarchique.

Dans ce modèle, un système comme une communauté, un regroupement, une organisation, une démarche collective, etc. s’organise de façon à ce qu’une personne ou un groupe de personnes (une direction, un conseil d’administration, un comité de gestion, etc.) soit responsable du travail réalisé par d’autres et prenne des décisions relatives à ce travail. L’utilisation du terme « hiérarchique » a, pour certain·es une connotation négative (souvent avec raison). Nous l’employons cependant dans un sens plus descriptif pour représenter une structure où un palier décisionnel se trouve  au-dessus d’un ou plusieurs autres et répond du travail  réalisé par les personnes sous leurs responsabilités.

Notons que plusieurs organisations (OSBL, organismes publics, etc.) sont contraintes par la loi de se constituer de cette façon.  Par exemple, on crée un comité de travail qui va réfléchir et soumettre ses recommandations à une instance décisionnelle, qui adoptera en tout ou en partie le travail réalisé.

Ce mode peut être très efficace, mais génère diverses problématiques lorsque le pouvoir du palier décisionnel n’est pas accompagné par des canaux de communication ouverts. De plus, l’engagement et la créativité peuvent être affectés lorsqu’on demande à un groupe d’élaborer des propositions qui seront finalement adoptées ou refusées par un autre. Dans le cadre de grandes démarches de travail participatif, il est fréquent de voir l’exercice se terminer en décidant qu’un petit groupe de partenaires ou que l’équipe permanente ramassera l’ensemble des propositions et reviendra avec un plan d’action pour la suite. La grande majorité des participant·es se retrouve donc dans un état d’attente pendant qu’un plus petit groupe décisionnel détermine ce qui est prioritaire et réalisable. Même si ce mode répond à des besoins organisationnels légitimes, il finit néanmoins souvent  par créer deux degrés de participation distincts pour l’ensemble des acteur·rices impliqué·es.

Sources :

EMERY, Merrelyn, (1999) Searching, The theory and practice of making cultural change, John Benjamins, Amsterdam/Philadelphia, pp.106-111.

LANGLOIS, Marc, (2011,  Project Coordonnators – a  non-participatory structure?,  Skeeping Stones, 5 pages.

Le modèle de gouvernance « démocratique » implique que la responsabilité d’un travail et sa coordination sont pleinement entre les mains des personnes qui s’impliquent et le réalisent. Elles s’assurent de la faisabilité et de la pertinence de leur travail. Ce type de gouvernance n’est pas représentatif, mais participatif. Ces personnes ou petits groupes répondent directement de leurs travaux au reste des acteur·rices de la démarche et veillent à s’inscrire à l’intérieur des balises du projet commun défini par l’ensemble.

Ce mode de fonctionnement exige des processus participatifs et une structure opérationnelle bien élaborés ainsi que des mandats clairs et cohérents avec la vision commune et les énoncés stratégiques partagés par l’ensemble des acteur·rices.

Pour illustrer ce mode de gouvernance,  on peut imaginer qu’à la fin d’un grand exercice participatif, plutôt que de confier l’ensemble des résultats à un conseil d’administration, à la permanence ou à un comité spécial, ce sont les personnes mobilisées et intéressées par certaines thématiques qui conviennent de se revoir prochainement pour poursuivre le travail amorcé. Pour maintenir une cohérence, des mécanismes de suivi, de communication et de rétroaction sont mis en place pour s’assurer que les divers groupes de travail évoluent dans le respect des balises convenues par l’ensemble. L’idée étant bien sûr de donner une autonomie d’action aux petits groupes déjà mobilisés et leur permettre de se mettre en action. Cette autonomie doit toutefois être contrebalancée par une entente stipulant que les groupes s’engagent à ne pas prendre unilatéralement de décisions sur les aspects fondamentaux du travail à réaliser et à interpeller l’ensemble des partenaires lorsque des réalignements majeurs sont nécessaires pour atteindre les cibles.

Source : EMERY, Merrelyn, (1999) Searching, The theory and practice of making cultural change, John Benjamins, Amsterdam/Philadelphia, pp.106-111.

Un autre  modèle possible est le « laissez faire ».

Dans le cadre de démarches collectives, ce type de gouvernance prend la forme d’un assemblage d’initiatives regroupées sous le parapluie d’une vision commune large et floue, sans opérations permettant de conjuguer l’ensemble des composantes et de voir comment celles-ci contribuent à un changement tangible. Ce mode de gouvernance peut parfois être confondu avec les deux autres mais est typiquement caractérisé par un trop grand laxisme et présente des failles importantes au niveau de la reddition de comptes et de la cohérence d’ensemble.

Source : EMERY, Merrelyn, (1999) Searching, The theory and practice of making cultural change, John Benjamins, Amsterdam/Philadelphia, pp.106-111.

Les démarches collectives peuvent se retrouver quelque part entre différents types de gouvernance et une complexité supplémentaire peut s’ajouter : les membres représentant·es qui y siègent peuvent avoir à retourner à leur propre structure organisationnelle pour valider une décision à prendre au sein de la démarche collective.

Pour des raisons diverses (historiques, politiques, financières, reliées à la culture organisationnelle, etc.) et souvent justifiables, certaines organisations abordent les exercices de travail collectif avec réticence. Elles préfèrent identifier seules, ou avec de proches allié·es, les pistes d’action à entreprendre. Cette façon de faire les place dans une situation peu propice à la mise en commun des expertises et des moyens.

Des participant·es mandaté·es par leur organisation abordent parfois des démarches collectives avec un agenda caché visant à défendre un projet particulier. Ceci peut réduire les possibilités d’interinfluences essentielles à l’émergence d’une intelligence collective porteuse de solutions créatives et mieux intégrées. Aborder une démarche de changement avec un agenda rigide prédéfini et avec une proposition de projet à défendre peut devenir carrément contre-productif pour les autres acteur·rices. Dans ce contexte, il peut être nécessaire de définir des règles du jeu claires afin d’éviter que ne se développe une compétition pour les ressources et que des acteur·rices ne se positionnent en mode de défense de leurs intérêts.

La gouvernance, c’est un peu comme un véhicule qui permet de prendre les chemins convenus collectivement pour se rendre à la destination souhaitée.

La construction de la gouvernance s’appuie sur deux prémisses. La première est qu’il s’agit d’une construction collective. Que ce soit de manière implicite ou explicite, une gouvernance reflète les valeurs et les intentions des personnes ayant contribué à son émergence.

La deuxième prémisse est que la gouvernance est évolutive. Que ce soit dans le cadre d’une nouvelle initiative collective ou d’une initiative existante ayant déjà une forme de gouvernance, il est possible de faire évoluer cette dernière pour mieux tenir compte du contexte.

En considérant que la gouvernance est un véhicule, il faut se poser certaines questions avant de partir en voyage.

1. Quoi apporter? Puisque chaque voyage est différent (destination, climat, activités, culture, mode de transport, etc.), il faut s’assurer de le préparer avec soin et d’apporter ce dont on a besoin. Il n’existe pas de valise standard pour toutes les destinations, ni de véhicule universel. Une investigation par les acteur·rices impliqué·es des forces et faiblesses des différents types de gouvernance déjà expérimentés dans d’autres contextes peut être une étape préliminaire importante.  De cette façon, on peut considérer les composantes de gouvernance qui nous sont plus familières et valider si ce sont des éléments à considérer ou à mettre de côté. L’important à cette étape n’est pas de produire une liste de composantes de gouvernance à utiliser (une étape ultérieure), mais plutôt de créer l’ouverture pour une réflexion et un dialogue sur l’identification d’un mode de gouvernance adapté à la situation actuelle.
2. Avec qui? La question du choix des partenaires de voyage se pose au point de départ et peut être renouvelée tout au long d’une démarche collective. Dès le moment où l’on choisit de partager une situation qui nous interpelle, jusqu’à celui où l’on cherche des collaborateurs pour mettre en œuvre une action spécifique, l’inclusion d'autres partenaires est possible. Les questions suivantes doivent être posées aussi souvent qu’un nouveau changement est abordé ou que les stratégies pour atteindre ce changement doivent être réajustées (modification du contexte, apparition d’un nouvel enjeu, échec des stratégies précédentes, etc.) : qui sont les acteur·rices nécessaires pour concrétiser le changement? De qui avons-nous besoin pour créer les conditions préalables à ce changement? Est-ce que la composition de notre groupe actuel doit changer? Que devons-nous modifier dans nos façons de nous réunir pour accueillir les nouvelles personnes considérées?

Encore une fois, utilisons l’analogie du véhicule et du voyage.

Étape 1 : La destination

Si la destination qu’on veut atteindre collectivement n’est pas claire, le véhicule risque de ne pas être adapté. C’est pourquoi la première étape est de définir avec l’ensemble des acteurs la vision commune, soit la destination ou le changement qu’on veut voir se produire.

Étape 2 : L’itinéraire

Une fois la destination définie et les partenaires de voyage identifié·es, il importe  de choisir collectivement notre itinéraire. Il s’agit ici de réaliser un exercice de planification collective ou de tirer profit d’une planification stratégique déjà réalisée en vue d’identifier nos priorités, nos objectifs, les stratégies ou actions à mettre en œuvre ainsi que les conditions pouvant affecter notre parcours.

Mieux on sait de quelle façon on se rendra à destination, plus il sera facile de se doter d’un véhicule adapté. Par exemple, certains changements s’échelonnent sur plusieurs années et requièrent l’appui d’acteur·rices politiques et institutionnel·les. D’autres peuvent être menés plus rapidement, en grande partie par des citoyen·nes et des acteur·rices communautaires. Certaines stratégies peuvent donc convenir à certains acteur·rices, d’autres moins. S’entendre sur celles à adopter et identifier les acteur·rices en posture de les mener à terme devient donc un préalable incontournable avant d’amorcer le voyage.

Étape 3 : Les critères de choix du véhicule

Avant d’entamer la construction d’un modèle de gouvernance, il est important de déterminer un certain nombre de critères communs qui guideront les choix plus précis à faire. Par exemple, même si on décide collectivement que l’automobile est le véhicule le plus adapté pour se rendre à notre destination, le modèle ne sera probablement pas le même que l’on privilégie l’économie d’essence et le caractère écologique ou la robustesse, la sécurité et le rangement. Comme la vision, si les stratégies et la composition initiale du groupe sont connues, il devient plus facile d’envisager les caractéristiques d’une gouvernance adaptée à notre contexte. Il s’agit à cette étape-ci de faire ressortir les conditions de succès ou de réalisation à mettre de l’avant dans la construction du modèle de gouvernance.

Voici quelques exemples de conditions de succès pouvant être identifiées par les partenaires.  La gouvernance devrait permettre :

• La création de liens de confiance entre les partenaires.
• Un partage clair des rôles et des responsabilités.
• Une circulation efficace de l’information.
• La prise en compte des intérêts et des compétences de chacun·e.
• La reconnaissance de la provenance des acteur·rices impliqué·es et des défis particuliers pouvant affecter leur participation.
• Du temps et de la place pour le plaisir, l’informel.

Pour compléter le travail, il peut être inspirant de prendre connaissance d’expériences de gouvernance ayant mené à des façons de faire originales dans la réalisation des différentes conditions de succès pour les adapter à notre démarche, voire pour en identifier de nouvelles.

Étape 4 : La construction

C’est à partir de tous les travaux effectués précédemment que le mode de gouvernance collective approprié pourra être choisi et mis en place.

Il est conseillé à cette étape de former un ou plusieurs petits groupes de travail puisqu’il peut être ardu de faire l’ensemble de l’exercice en grand groupe. Les groupes devraient avoir en main toutes les informations à prendre en compte (vision, planification, résultats de l’exploration, etc.).

Vous trouverez plus bas un exemple des éléments qui devraient être inclus dans un projet de gouvernance.

Étape 5 : La validation et l’expérimentation

Dans une optique d’appropriation collective, les différentes composantes constituant la proposition d’un mode de gouvernance doivent être présentées aux participant·es à la démarche pour qu’elles et ils puissent s’exprimer et y apporter des ajustements. Il s’agit ensuite de tester le modèle et de le vivre de façon évolutive dans une perspective d’amélioration continue.

Les conditions de réussite identifiées au préalable (étape 3) peuvent servir à définir des critères guidant la progression du développement de la gouvernance et à l’évaluer.

Il est prévisible que les acteur·rices ayant participé à la construction de la gouvernance soient impatient·es de replonger dans les actions pour faire progresser leur vision commune. Afin de ne pas perdre de vue l’aspect expérimental et évolutif de la gouvernance, des dates de rencontre de suivi fixées au préalable peuvent soutenir la suite du travail. Pour aider à faire le point sur l’implantation de la gouvernance, un sous-groupe de travail ponctuel peut être constitué pour animer ces rencontres de bilan intérimaire.

La proposition de gouvernance devrait idéalement identifier :

• Les instances et leurs pouvoirs : Il s’agit de déterminer les instances ou structures dont le groupe a besoin ainsi que leur mandat.  Devons-nous organiser une partie du travail en sous-groupe et sur quelle base (territoriale, actions complémentaires, par orientation, etc.)?  Quelles grandes fonctions devraient assumer les instances?C’est à ce moment que le groupe identifie les pouvoirs et l’autonomie qu’il veut octroyer à chacune de ces instances de façon à ce qu’elles restent engagées et en position d’agir. Quelle autonomie d’action est nécessaire pour que l’instance « X » puisse progresser? Qu’est-ce qui doit être traité par d’autres instances? Qui décide de quoi? À qui l’instance doit-elle rendre des comptes? Avec qui renégocie-t-elle son mandat au besoin?

Exemples : Mise en place d’un comité de gestion qui a le pouvoir de décider comment s’articulent les suivis administratifs des différents projets composant la démarche et d’un comité de mise en œuvre qui veille à la réalisation des actions et des défis rencontrés. Ces deux instances rendent compte de leurs travaux et décisions à l’ensemble des participant·es dans le cadre d’une grande assemblée une ou deux fois par année.

• Les compétences des instances : Pour chacune des instances, on détermine les compétences dont le groupe a besoin. Selon celles identifiées, le groupe aura à décider si elles doivent être maîtrisées par une ou plusieurs personnes ou par l’ensemble du groupe.

Exemples : Des compétences facilitant la gestion des ressources humaines, la mise en œuvre des actions, l’animation des rencontres, l’identification et la priorisation des actions, l’évaluation de la mobilisation, etc.

• La coordination : Il s’agit de déterminer comment le groupe assurera une bonne coordination entre les différentes instances afin d’assurer une vision globale et une cohérence dans les décisions. La coordination permet aussi de développer le sentiment d’appartenance à l’ensemble de la démarche, au-delà des instances auxquelles participent les individus. Une discussion peut être nécessaire pour s’entendre sur la manière de maximiser le temps de rencontre et les contributions de chacun·e. Est-ce que les espaces sont suffisants pour tout ce que nous avons à traiter ou est-ce qu’il s’agit de mieux les configurer?La créativité est de mise pour arriver à être à la fois efficace et démocratique!

Exemples : Partenaires qui siègent sur plus d’une instance et à qui on confie la responsabilité de faire des suivis, bulletin de liaison et de suivi entre les instances, rencontres où tous les partenaires impliqués sont présents, etc.

• Les liens : Il s’agit de déterminer si le groupe doit avoir des liens informels ou plus formels avec d’autres groupes ou organisations aux niveaux local, supra-local, régional et national, afin d’assurer une cohérence et une complémentarité, faciliter les partenariats, influencer positivement, etc.

Exemples : Liens entre le regroupement travaillant sur les saines habitudes de vie et la Table de sécurité alimentaire du territoire en vue de favoriser la saine alimentation, mais également liens avec une instance en développement social qui porte un regard plus large sur les enjeux de qualité de vie et d’équité sur le territoire.

La section Communagir pour emporter contient des outils d’animation pouvant aider à préparer ensemble la gouvernance d’une démarche collective.