Planifier collectivement

La planification a de nombreuses vertus. Elle est le trait d’union entre la réflexion et l’action. Elle peut répondre à différents besoins et aspirations d’une démarche collective. Par exemple :

• Se mettre en action face aux défis vécus dans notre collectivité;
• Influencer des changements en cours dans notre collectivité;
• Saisir des opportunités de développement;
• Clarifier ou redéfinir les rôles des différentes parties prenantes;
• Trouver des manières originales d’atteindre les objectifs;
• Utiliser les ressources avec efficacité;
• Prévoir les problèmes et élaborer des moyens de répondre aux besoins futurs;
• Obtenir l’engagement des acteur·rices concerné·es et les amener à travailler ensemble vers des objectifs communs.

Bien qu’un processus de planification puisse aider à cheminer sur tous ces objectifs, il importe de s’entendre sur des objectifs collectifs avant de plonger.

Les objectifs principaux d’un exercice de planification peuvent varier d’une démarche à l’autre en fonction de ses besoins et de son contexte. Pour ce faire, il est souhaitable de s’appuyer sur une bonne lecture de sa collectivité.

La planification est un processus ponctué de moments collectifs significatifs : des moments de lecture, des moments de dialogue, des moments de décision collective, des moments d’opérationnalisation et des moments de structuration de la gouvernance.

Il s’agit également d’un processus en continu. De plus en plus, on observe qu’une bonne planification doit être vivante. Elle doit évoluer pour s’adapter aux besoins de la démarche collective, aux opportunités et aux contraintes. En contexte de grandes turbulences, la planification doit être particulièrement souple et agile.

Il est intéressant de distinguer différentes formes de planification, bien qu’elles soient intimement liées les unes aux autres.

Planification stratégique

Utilité
Se doter de grandes orientations.

Principaux objets
Vision commune, valeurs ou principes fondamentaux,  cibles de changement, priorités ou grands objectifs, stratégies ou approches privilégiées, grands jalons de la démarche collective.

Quelques conditions gagnantes

• Mettre en place un processus inclusif et mobilisant. S’assurer que tout est clair pour tous.
• Faire des choix et non tout mettre. Avoir une vision long terme et des cibles et stratégies sur 3 ans maximum.

Planification opérationnelle

Utilité
Se doter d’un plan d’action.

Principaux objets
Objectifs spécifiques, moyens/actions choisis, porteurs/responsables des actions, contributions/ressources nécessaires, échéancier.

Quelques conditions gagnantes

• Prévoir de manière réaliste. Prendre en considération la capacité d’agir collective et celle des porteurs d’actions.
• Avoir un bon taux d’engagement au préalable.
• Ajouter du temps de réalisation pour réussir à faire les choses collectivement. Avoir de bons mécanismes de suivi et d’ajustement. Être plus précis pour 6 mois - 1 an et ajuster régulièrement.

Planification de la gouvernance

Utilité
Se doter d’une structure pour décider et agir ensemble.

Principaux objets
Rôles et responsabilités des parties prenantes, organigramme des comités, mécanismes de prise de décision collective, mécanismes de communication et de liaison, calendrier des grandes rencontres.

Quelques conditions gagnantes

• Mettre en place un processus inclusif et mobilisant. Aborder les enjeux de pouvoir, au lieu de les taire. Permettre des niveaux de contribution variés.
• Diversifier les modes de communication. S’assurer que le mode de fonctionnement est bien compris par tous et qu’il le demeure. S’assurer d’avoir les bonnes personnes à la bonne place, selon les compétences et expertises attendues.

Chacune de ces formes de planification est importante et permet à une démarche collective de s’organiser pour agir ensemble. Le processus de planification peut s’avérer de longue haleine. En ce sens, l’exercice de planification requiert lui aussi d’être planifié.

En théorie, l’exercice paraît linéaire. Il est d’usage de commencer par la planification stratégique. En pratique, on réalise qu’entrer par une forme ou l’autre de planification nous mène généralement aux autres.

Se poser la question de la gouvernance mène à se questionner sur ce que l’on souhaite faire ensemble. Élaborer un plan d’action invite à se doter d’une gouvernance appropriée.

On peut ainsi travailler les trois formes de planification dans l’ordre ou dans le désordre sur une période plus ou moins longue. L’important, c’est de construire un processus qui permette de franchir ensemble de grands jalons.

Pour établir ces jalons, il est conseillé de s’appuyer sur les besoins les plus urgents de la démarche collective, les défis vécus, les opportunités et les contraintes. Cette lecture permet d’identifier quoi planifier en priorité ou par où commencer pour mobiliser les parties prenantes. Une bonne lecture de la collectivité est une clé.

Note : Il est conseillé de se doter d’une séquence de rencontres pour faire avancer le travail collectif. Il s’agit d’un cycle de gestion de la planification. On souhaite y retrouver quelle instance doit faire quoi dans quel ordre pour que la machine fonctionne bien. Il est souhaitable d’y inscrire le type de rencontres et la fréquence de celles-ci. Cet outil permet à la coordination de faire avancer efficacement le travail collectif et aux partenaires de bien saisir l’interdépendance entre les différents comités.

Une vision claire et partagée de ce qu’on souhaite réaliser ensemble et du changement que l’on souhaite pour notre collectivité est un atout précieux. Alors qu’il s’agit d’une des conditions les plus importantes pour rester mobiliser et garder le cap, c’est malheureusement l’une des choses que l’on a tendance à perdre de vue rapidement dans le feu de l’action.

On observe deux grandes tendances dans les exercices de planification stratégique. Elles ne sont pas complètement distinctes : certaines activités et certains produits sont les mêmes. L’idée ici est de distinguer l’intention première d’un tel exercice.

• Un exercice axé sur la vision et le sens. Un tel exercice permet de jeter les bases communes, les fondamentaux autour desquels les acteur·rices souhaitent se réunir. Une vision partagée du changement souhaité, des éléments de philosophie/principes/approches/valeurs et des cibles à court et moyen termes sont généralement les socles qui permettent l’engagement des parties prenantes dans la démarche. Il s’agit de mettre en lumière le fil qui unit les acteur·rices.
• Un exercice axé sur l’organisation des efforts. Fortement inspiré de la planification stratégique organisationnelle, l’exercice est centré sur l’établissement de priorités d’action. On y retrouve la vision et les cibles, ainsi que les actions et les indicateurs de suivi, généralement présentés sous forme de tableau. Cette forme de planification a fait ses preuves, mais a aussi démontré de nombreuses limites dans l’action. Plus le temps passe, plus ce genre d’outil semble devenir désuet et mal adapté à la planification dans des contextes dynamiques.

Dans une perspective de développement collectif, nous observons que les exercices qui se branchent sur le sens et arrivent à établir l’essentiel sont plus porteurs. Une telle planification permet à la démarche collective de diminuer la perception de lourdeur et de complexité en misant sur la clarté et une vision partagée. Elle permet également aux différentes parties prenantes de repérer plus facilement les contributions possibles. Enfin, un plan d’action annuel permet ensuite d’organiser l’action et la suivre.

La participation est au cœur de l’élaboration d’une bonne planification stratégique. Lorsque les parties prenantes, dont celles et ceux qui auront à mettre en œuvre les actions, participent à l’élaboration de la stratégie, les chances de succès sont significativement plus grandes. Leur participation assure l’intégration de leurs perspectives et de leurs connaissances. La participation développe également un plus fort sentiment d’adhésion.

Avant de se lancer dans un exercice de planification stratégique, rappelons :

• L’importance d’une bonne lecture de la collectivité;
• La pertinence d’un processus de développement collectif planifié.

Pour vous soutenir dans vos exercices de planification stratégique, voici plusieurs outils pertinents :

• Parmi les outils d'animation de Communagir, notons : À la une!, Vote indicatif, Valeurs, Blasons et Notre mise collective.
• Dans le guide L’engagement : conditions essentielles pour mener des changements collectifs, la première partie du guide est dédié à avoir une vision claire du changement visé (pp. 9-15). Une fiche pratique est disponible pour l’animation d’un atelier sur le sujet.
• L'outil Rôles potentiels d’un acteur collectif vous permet de visualiser différentes formes d’actions et possibilités et de choisir ce que vous souhaitez faire ensemble.
• Dans une logique d’impact, la réalisation d’une théorie de changement est une voie privilégiée par certaines collectivités. Vous pouvez vous renseigner et vous outiller sur cette pratique dans Le guide pratique sur l’Impact (chapitre 6, p. 128-137 ) ou encore dans cette fiche de Territoire innovant en économie sociale et solidaire (TIESS). Enfin, vous pouvez consulter le module «Impact et clarté stratégique» sur la plateforme d’Innoweave.

La planification des opérations permet de traduire la vision et les intentions en capacité d’agir concrète. Cet exercice permet de préciser les ressources requises, l’organisation du travail, les différents mandats et les organisations qui les porteront. Ces informations sont le plus souvent colligées dans un plan d’action.

Dans une perspective de développement collectif, le processus implique de nouveau la participation des différents acteur·rices de la collectivité. La participation favorise la mobilisation des individus, des organisations et des ressources, ainsi que l’appropriation des cibles communes.

Les actions menées par une démarche collective peuvent être de différentes natures. Le plan d’action peut rassembler des actions menées par différent·es membres de la collectivité, pour agir sur les cibles communes. La démarche collective, comme acteur collectif, peut aussi mener des actions. Les projets collectifs ne sont pas l’unique voie d’une planification collective!

Nous vous invitons à consulter Jouer différents rôles pour vous orienter et vous inspirer : réseautage et communication, cohérence et complémentarité, réalisation de projets collectifs, renforcement des compétences, positionnement et influence.

Voici sommairement ce qui est traité lors de la planification des opérations :

• Préciser les objectifs spécifiques à atteindre et les indicateurs de réalisation.
• Définir les ressources humaines et financières nécessaires et valider leur disponibilité.
• Partager le travail, préciser les rôles et définir les attentes (utiliser des ententes de collaboration² plus formelles au besoin).
• Identifier les compétences requises et mettre en place des moyens pour les acquérir (formation, recrutement, distribution des rôles).
• Définir les modes de coordination, de participation, de suivi et de communication du projet ou de l’action, en lien avec la gouvernance globale de la démarche collective.

Voici quelques outils d'animation pour vous guider dans la réalisation d’un plan d’action. Ils permettront à votre démarche collective de plonger dans la planification : Plan de match, Go/No go, Pitch d’ascenseur, Formule défi, Stocks,  Chaîne d’idées et Pige dans le lac.

L’action collective menée par les acteur·rices d’un territoire ou d’une collectivité peut être d’ampleur variée. Il arrive que certain·es s'unissent temporairement pour une action ciblée. Les mécanismes de décision, de suivi et de communication y sont relativement simples et souvent informels.

Dès lors qu’une démarche collective s’engage dans une planification stratégique et une planification des opérations, la gouvernance doit suivre cette évolution. Au fil des ans, la gouvernance d’une démarche évolue avec ses besoins, ses défis, ses opportunités et ses contraintes.

Pour soutenir le déploiement de l’action, les structures de la gouvernance doivent être adaptées en conséquence. Au fil du temps, il faut savoir faire le deuil de certaines instances pour en créer de nouvelles. Il s’agit d’un défi, puisqu’on a souvent tendance à voir les structures de gouvernance comme permanentes. Faire évoluer une gouvernance implique généralement des changements dans les rapports de pouvoir et d’influence.

• Cas type # 1 : Dans une perspective qui amène à équilibrer les dynamiques de pouvoir, comme dans un collectif ou une organisation en autogestion, la gouvernance est primordiale. La mise en place d’une gouvernance collective, horizontale et fortement participative est le cœur même de l’action collective. Les actions découlent ensuite de la mise en place de cette gouvernance, de la mobilisation qu’elle génère et des volontés qui s’y expriment.
• Cas type # 2 : Dans une perspective opérationnelle ou fonctionnelle, la gouvernance met en place les mécanismes nécessaires à la réalisation des actions collectives. Bien qu’elle facilite l’agir ensemble, la gouvernance est pensée pour soutenir l’action.

La planification de la gouvernance ne se fera généralement pas au même moment dans ces deux cas de figure. La gouvernance pouvant être prévue en premier dans le premier cas ou en dernier dans le deuxième. Bien sûr, dans la pratique, plusieurs démarches composent avec des modèles qui allient les deux types.

Dans tous les cas, l’idée est d’établir une gouvernance réellement collective. Engager les parties prenantes aux différentes étapes de développement collectif :

• Est le gage d’une plus grande cohérence;
• Clarifie et maximise les contributions des acteur·rices et suscite leur implication;
• Permet aux acteur·rices de porter la mémoire et comprendre ce qui est visé et comment le faire;
• Facilite l'acheminement des informations significatives aux « bonnes » personnes et aide à réduire la pression sur les mécanismes de communication plus formels.

Vu l’importance et la complexité d’établir un mode de gouvernance dans le cadre d’une démarche collective, nous avons un module entièrement dédié au sujet.

On parle beaucoup de souplesse, d’agilité et d’adaptation lorsqu’on aborde la question de la planification. Il est maintenant reconnu que les planifications ne sont pas des documents figés dans le temps si l’on souhaite vraiment qu’elles soient utiles. La planification doit identifier les fondements et laisser de la marge de manœuvre pour s’ajuster en fonction de l’évolution du contexte.

Qui a déjà réalisé exactement ce qui était prévu la 5^e année d’une planification de 5 ans? C’est quasi-impossible. Comme de nombreux changements surviennent dans nos environnements, à grande vitesse, la planification stratégique requiert des ajustements en cours de route.

Le plan d’action qui découle généralement de la planification stratégique devient alors un outil de travail. Il doit être ajusté au fur et à mesure que des imprévus se manifestent.

Une planification stratégique peut donner la fausse impression que les étapes pour se rendre à destination sont connues comme sur une carte routière. Savoir reconnaître les zones de plus grandes incertitudes devient une capacité importante pour augmenter ses chances d’atteindre sa cible.

Voici quelques conditions favorables pour garder souplesse et agilité :

• Avoir un fort taux d’adhésion sur le changement souhaité et les cibles :
  Lorsque des acteur·rices sont principalement unis autour d’un plan d’action, les ajustements et les adaptations viennent souvent secouer le consensus établi. Quand l’engagement est fondé sur le changement souhaité et des cibles rassembleuses, il y a plus de place pour diversifier les moyens pour y arriver, avec un moindre impact sur le consensus.

• Suivre le changement et l’atteinte des cibles :
  Dans le même esprit, le choix de ce que l’on doit suivre est important. Suivre l’atteinte du changement souhaité et des grandes cibles rassembleuses permet aux acteur·rices de rester brancher sur le sens et plus mobilisé·es. Un tel suivi sera plus fécond pour se questionner sur l’impact de l’action et identifier les ajustements nécessaires. Les mécanismes d’apprentissage et de communications sont importants pour nourrir cette pratique.

• Avoir des mécanismes de suivi et d’ajustement officiels :
  Qui doit sonner l’alarme si ça ne va plus? Qui décide que l’on doit s’ajuster? Quels indicateurs légitiment qu’on souhaite réorienter l’action? Autant de questions que l’on préfère se poser avant de frapper un mur ou être dans l’urgence.

• Se donner du temps et des espaces pour prévoir l’imprévisible :
  Quand tout est prévu dans le moindre détail et que l’agenda collectif est « bourré », il est vraiment difficile d’absorber les chocs ou les changements. Les tenants de l’agilité invitent à laisser un peu d’air dans les planifications pour avoir de la marge de manœuvre quand l’heure est venue de saisir une opportunité ou de faire face à un défi imprévu.

• Se permettre d’expérimenter :
  Dans un contexte de crise ou de transition, l’expérimentation et la planification sont très complémentaires. On peut dégager de nouveaux repères pour tracer la voie vers la destination souhaitée. Dans la planification, on peut prévoir des espaces d’expérimentation pour tester de nouvelles formes d’action ou d’intervention et apprendre de celles-ci. On peut identifier nos zones d’incertitude et se donner la marge de manœuvre pour essayer. Pour chaque expérimentation, il est idéal de prévoir des boucles de rétroaction courtes ainsi que des mécanismes d’ajustement et de prise de décision efficaces.